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Sfida ai Miti relativi alla Misurazione delle Performance: 1a Parte

settembre 05, 2013

I sistemi di Misurazione delle Performance spesso falliscono, e il motivo per cui lo fanno è semplice. Le organizzazioni, sia nei settori privati che pubblici, sono gestite da un management che non ha ancora ricevuto un'educazione formale relativa ai sistemi di misurazione delle performance.

Questo è il primo in una serie di 6 post del nostro "guest blogger" e  Key Note Speaker al DDay 2013 David Parmenter che esamina i 6 miti più comuni relati alla misurazione delle performance.

I sistemi di misurazione delle performance spesso falliscono, e la ragione è semplice. Le organizzazioni, sia nel settore pubblico sia in quello privato, sono spesso guidate da un management che non ha ricevuto alcuna educazione formale relativa alla misurazione delle performance. Diversamente dai sistemi di contabilità - dove processi rigorosi sono stati formulati, discussi e insegnati - la misurazione delle performance è stata spesso lasciata come un'orfano della teoria e della pratica manageriale.

Occorre fare un lungo viaggio per fare in modo che un sistema di misurazione delle performance funzioni in modo corretto, ma per iniziare abbiamo bisogno di sfidare i miti che sono stati costruiti attorno a questa disciplina. Nella mia sessione al Decision Day, illustrerò i 6 miti più comuni nella misurazione delle performance che hanno bisogno di essere sfidati. Tratterò di questi miti in post dedicati che inserirò nei prossimi giorni e settimane in modo da darvi un'anticipazione di ciò che sarà discusso al Decision Day. Iniziamo oggi con il primo mito.

Mito #1: La misurazione delle performance porta a performance migliori

Iniziative volte alla misurazione delle performance sono spesso iniziate senza che via sia conoscenza dei fattori critici in un'organizzazione e senza che ci sia una comprensione delle conseguenze comportamentali di una misura. E' un mito della misurazione delle performance che la maggior parte delle misure portano a performance migliori. Ogni misurazione delle performance può avere un lato oscuro, una conseguenza negativa, o un'azione non prevista che porta a performance peggiori.

Per fare in modo che le misure funzionino, occorre anticipare i probabili comportamenti umani e minimizzare il potenziale lato oscuro della misura. E' fondamentale trovare il lato oscuro e quindi definire la misura in modo che i comportamenti che favorirà siano appropriati.

Sospetto che metà delle misure in un'organizzazione potrebbero portare a comportamenti non voluti e negativi. Nel libro di Dean Spitzer's "Transforming Performance Measurement", è elencato un numero molto ampio di cattive performance dovute a errori di misurazione. Qui di seguito ci sono alcuni esempi di attività non funzionali, promosse da un uso non appropriato delle misure di performance.

Esempi nel settore pubblico:

  • Il personale più esperto e anziano in un'agenzia governativa lavorerà sui casi più facili e lascerà i casi difficili alle persone inesperte perché sono misurati sul numero di casi chiusi.
  • Un servizio ferroviario in Australia penalizzava i guidatori dei treni per gli arrivi in ritardo, la conseguenza è stata che i guidatori tendevano a saltare le stazioni per restare all'interno degli orari pianificati.
  • Un servizio di pronto soccorso nel Regno Unito misurava la tempistica richiesta per il trattamento dei pazienti. Le infermiere iniziarono a chiedere alle ambulanze di non scaricare i pazienti fino a che i dottori non fossero stati in grado di vederli, ottenendo in questo modo zero efficienza. Dopo poche ore dall'implementazione di questa misura, le ambulanze hanno iniziato a girare attorno all'ospedale in quanto il parcheggio dell'ospedale risultava pieno. Il risultato ovviamente è stato che le ambulanze hanno iniziato ad arrivare tardi sul luogo dell'incidente.

Esempi nel settore privato::

  • Un manager in un ristorante fast-food voleva ottenere zero scarti nella preparazione del pollo. Il manager fu in grado di vincere un premio dicendo al suo staff di aspettare fino a che il pollo sarebbe stato ordinato prima di cuocerlo. Il lungo tempo di attesa che questo genererò determinò una forte perdita di clienti nelle settimane successive.
  • Un'azienda che stava misurando i prodotti che lasciavano la fabbrica in tempo utile ottenne il record del 100%, ma il 50%ritardo. La ragione è che nessuno si preoccupava di cosa succedesse dopo che il prodotto aveva lasciato la fabbrica.
  • I venditori raggiunsero i loro obiettivi a spese dell'azienda, offrendo sconti e tempi più lunghi di pagamento, vendendo a cliente che non avrebbero mai pagato. L'hai chiesto, l'hanno fatto, e presero il bonus.
  • Il dipartimento acquisti, premiato per ottenere ampi sconti, iniziò a comprare quantità troppo ampie, creando quindi un eccesso di magazzino.
  • Negozi tennero un magazzino minimo per ottenere un bonus, conseguentemente le vendite calarono per via degli stock-out.

Nel suo libro, Spitzer dice che "le persone fanno ciò il management controlla, non necessariamente quello che il management si aspetta da loro". Questo è un punto fondamentale. Il più grande pericolo in un sistema di performance management è il produrre comportamenti non funzionali. Come dice Spitzer, "l'obiettivo ultimo non è il cliente - ma è spesso la scorecard". Spitzer ha sentito executive dire in modo candido: "Non ci interessa la strategia; semplicemente muoviamo i numeri in modo da ottenere i bonus". Per aiutare ad evitare possibili danni nella tua organizzazione, ho sviluppato una checklist, che discuterò nella mia sessione al Decision Day.

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