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Sfida ai Miti relativi alla Misurazione delle Performance: 2a Parte

settembre 10, 2013

Questo è il secondo in una serie di 6 blog post da parte del nostro "guest blogger" nonché "Key Note Speaker" per i TARGIT Decision Days 2013 David Parmenter, il quale esamina i 6 principali miti relativi alla misurazione delle performance.

Nel suo primo post, David ha discusso di come i sistemi di performance spesso falliscono, e ha toccato il primo mito della misurazione delle performance: che la maggior parte delle misurazioni portano a migliori performance.

Mito #2: Tutte le misure possono funzionare in qualunque organizzazione, sempre

Contrariamente al sentire comune, è un mito pensare che tutte le misure possano funzionare sempre in qualunque organizzazione. La realtà è che c'è bisogno che ci sia, come Dean Spitzer sostiene con intelligenza, un "positivo contesto per la misura" affinché le misure possano esprimere il loro potenziale.

Per questa ragione ho identificato sette pietre fondamentali che hanno bisogno di essere collocate al fine di avere un ambiente dove le misure potranno funzionare. Le sette pietre fondamentali sono:

  1. Partnership con lo staff, i sindacati e le terze parti
  2. Trasferire il potere sulle linee al fronte
  3. Misurare ed effettuare report solo ciò che è importante
  4. KPI sono derivati dai fattori critici di successo
  5. Abandonare i processi che non producono risultati
  6. Comprendere il comportamento umano
  7. Assicurarsi che ci sia una comprensione condivisa a livello di organizzazione su che cosa sia un KPI

10 winning KPIs

Queste sette pietre fondamentali sono spiegate diffusamente nel Capitolo 8 del mio libro "Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies."

Mito #3: Occorre stabilire dei target annuali

E' un mito dire che sappiamo cosa sarà la "buona performance" prima che l'anno inizi, e quindi è un mito che possiamo stabilire dei target annuali rilevanti. In realtà cme dice Jack Welch, i target annuali limitano la capacità di iniziative e inibiscono la creatività. Promuovono la mediocrità, piuttosto che l'ottenimento di performance eccellenti.

Ogni forma di target annuale è destinata al fallimento. Troppo spesso il management spende mesi nell'immaginare quello che potrà essere un target realistico, quando l'unica cosa certa è che quello sarà sbagliato. Sarà o troppo facile o troppo difficile. Sono un seguace dei lavori di Jeremy Hope. Lui e il suo co-autore Robin Frase erano i primi scrittori ad aver chiaramente argomentato che un contratto dove sono indicati obiettivi fissi di performance annuale sono destinati a fallire nel loro libro “Beyond Budgeting.”

Troppo spesso le organizzazioni si ritrovano a pagare incentivi al management quando, in realtà, hanno perso quote di mercato. In altre parole, quando il tuo aumento nelle vendite non raggiunge quello della crescita del mercato in generale.

Come Hope e Fraser sostengono, il non fissare un target annuale in anticipo non è un problema nella misura in cui gli appartenenti allo staff sono aggiornati regolarmente relativamente rispetto alle loro performance rispetto ai loro colleghi e al resto del mercato. La tesi è che se non sai quanto duro devi lavorare per ottenere il bonus massimo, lavorerai al massimo delle tue possibilità.

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