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Mito 4 - Tutte le misurazioni di Performance sono KPIs

settembre 13, 2013

Questo è il terzo in una serie di 6 blog post da parte del nostro "guest blogger" nonché "Key Note Speaker" per i TARGIT Decision Days 2013 David Parmenter, il quale esamina i 6 principali miti relativi alla misurazione delle performance.

Puoi leggere i post numero 1 post one e il posto numero 2 post two.

Mito #4: Tutte le misurazioni di performance sono KPIs

Organizzazioni in tutto il mondo hanno usato il termine "KPIs" per indicare misuratori di performance. Nessuno sembra preoccuparsi del fatto che il termine KPI non sia stato definito da nessuno. Per questa ragione, le misure che sono veramente fondamentali per l'organizzazione sono mescolate con misure che sono completamente inutili.

Scomponiamo il termine: "Key" significa "chiave", cioè fondamentale per l'organizzazione. "Performance" significa che la misura contribuirà al miglioramento delle performance.

Sono giunto alla conclusione che ci sono quattro tipologie di indicatori di performance. Hanno differenti funzioni e inoltre è diversa la frequenza con cui sono rilevati. Sono riportati nella tabella seguente.

Le tipologie di Performance Measurement (PM)

Numero di PM

Frequenza di Misurazione

1. Key Result Indicators (KRI) "Indicatori Chiave di Risultato", danno una visione di insieme delle performance storiche dell'organizzazione e sono ideali per il Board (es. ritorno sul capitale investito)

Fino a 10

mensile, trimestrale

2. Result Indicators (RI) "Indicatori di Risultato", raccolgono attività di un certo numero di gruppi di lavoro per cui ci sono responsabilità condivise (es. il fatturato di ieri).

Approssimativamente 80. Se sono 150 comincerai ad avere dei seri problemi.

24/7, giornaliera, settimanale, quindicinale, mesile, trimestrale 

3. Performance Indicators (PI) "Indicatori di Performance" sono misure che possono essere collegate a un team ma non sono "chiave" per il business (es. numero di visite commerciali organizzate con clienti chiave nella prossima settimana, quindici giorni)

4. Key Performance Indicators (KPIs) "Indicatori Chiave di Performance" sono misure che si focalizzano sugli aspetti della performance che sono maggiormente critici per il successo corrente e futuro dell'organizzazione (es. aerei che sono al momento in ritardo di più di due ore)

Fino a 10

(potresti averne molti di meno)

24/7, giornaliera, settimanale

 

La caratteristica comune dei Key Result Indicators (KRI) è che sono il risultato di molte azioni. Danno una visione chiara relativamente al fatto che tu stia viaggiando nella giusta direzione, e del progresso fatto verso l'ottenimento dei risultati desiderati e strategie. Sono lo strumento ideale per il reporting direzionale, in quanto mostrano la performance complessiva e consentono al Board di focalizzarsi sugli aspetti strategici piuttosto che su quelli di management.

I KRI non dicono al management e allo staff quello che devono fare per ottenere i risultati desiderati. Solo gli indicatori di performance e i KPI possono farlo.

I KRI sono le misure che spesso sono state confuse per KPI e esempi di queste sono (per una linea aerea, per esempio):

  • Soddisfazione del cliente
  • Soddisfazione dei dipendenti
  • Ritorno sul capitale investito
  • Indicatori di carico (passeggeri / viaggi)

Separare i KPI dalle altre misure ha un impatto profondo sul modo in cui misuriamo le performance. Ora c'è una separazione fra le misure fra quelle che impattano la governance (fino a 10 KRI nella dashboard per il Board) e quei RI, PI e KPI che hanno un impatto sulla gestione.

Probabilmente l'affermazione più discussa nel mio lavoro è che ciascun KPI su questo pianeta è non finanziario. Ritengo che quando hai un valore in sterline, dollari o euro, stai semplicemente quantificando un'attività. Sebbene le misure di tipo finanziario sono utili, sono RI e non KPI.

Le 7 caratteristiche dei KPI discusse nel mio libro sono:

  1. E' una misura non finanziaria (non espressa in dollari, Yen, Sterline, Euro, etc.)
  2. E' misurata frequentemente (es. 24/7, giornalmente o settimanalmente)
  3. E' qualcosa su cui CEO e senior management team possono agire
  4. Tutti comprendono la misura e quali azioni correttive sono richieste
  5. La responsabilità può essere portata fino al singolo team
  6. Ha un impatto significativo (e.s. impatta su più di un fattore critico di successo e su più di una prospettiva della balanced scorecard)
  7. Incoraggia un'azione appropriata (e.s. è stata testata per assicurare che ha un impatto positivo sulla performance, in quanto misure mal definite possono portare a comportamenti disfunzionali)

Le misurazioni mensili non cambieranno mai nulla. Immagina di dire ad un proprietario di un cavallo che lo scorso mese ha peggiorato i suoi tempi di percorrenza. Le misure che hanno importanza sono riportate in modo continuo, giornalmente o settimanalmente.

Esempi di KPI:

  • Aerei che arrivano in ritardo di oltre X ore o X minuti. Questo dovrebbe essere misurato continuamente, e farebbe in modo che lo staff sia concentrato sull'importante obiettivo di avere un aereo di nuovo in orario.
  • Consegne in ritardo ad un cliente chiave. Focalizzandosi esclusivamente sui tempi di consegna ai clienti chiave stiamo dicendo allo staff di concentrarsi su quelle consegne in primo luogo. Se misuri tutte le consegne, lo staff andrebbe a prendere le più facili e le più piccole in modo da raggiungere un punteggio più alto, sacrificando gli ordini più importanti e complessi ai clienti chiave dove generalmente le organizzazioni fanno la maggior parte dei profitti.
  • Numero dei riconoscimenti da parte del CEO verso lo staff pianificate per la prossima settimana o quindici giorni. Il riconoscimento è un fattore fondamentale di motivazione e i grandi CEO sono bravi a darne di frequente. Come dice Jack Welch "Il lavoro occupa una parte troppo importante della nostra vita per non dare riconoscimento ai momenti di successo." Questo dovrebbe essere riportato ogni Venerdì mattina in modo che il CEO abbia l'opportunità di dire, "Ci devono essere più team che possiamo celebrare la prossima settimana, trovali e organizziamo". "Invariabilmente, nelle organizzazioni non performanti, tutti sono troppo occupati a rincorrere la propria coda per fermarsi e celebrare il successo. Questo è il motivo per cui questa misura ha il diritto di chiamarsi KPI.

La metodologia dei KPI vincenti indica chiaramente che i KPI sono bestie rare. Questi importanti KPI sono riportati immediatamente e per questa ragione non trovano mai il loro posto in una balanced scorecard che è riportata al senior management team in due o tre settimana dopo la fine del mese.

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